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28. Münchner Management Kolloquium

Innovationsbeschleuniger Krise

Krisenmanagement – Hochlaufkurven – Wachstumspfade

Innovationsbeschleuniger Krise

Krisenmanagement – Hochlaufkurven – Wachstumspfade


Kapitalismus ist Chaos und Zerstörung - mit diesem Gedanken erschütterte Joseph Schumpeter vor über einem Jahrhundert die Gelehrten der Ökonomie. Seine These: Ein dynamisches Chaos sei viel eher gesund für eine Volkswirtschaft als stetiges Gleichgewicht. Kapitalismus sei Unordnung, die fortwährend durch innovative Unternehmer mit neuen Ideen in den Markt getragen wird. Aus dieser Unordnung erwächst Fortschritt und Wachstum in einem ewigen Kreislauf. Heute sind sich die Führungskräfte weitgehend einig, dass nur Disruption der Weg in eine bessere Zukunft ist. Unternehmen, die sich fortwährend in Frage stellen, bleiben stabil. Die Zerstörung ist also notwendig – und nicht etwa ein Systemfehler –, damit Neuordnung stattfinden kann. Es steht die Frage im Raum, wie können Unternehmen dem Chaos von Krisen etwas Nützliches abgewinnen?

Nicht alle Unternehmen scheitern in Krisen. Viele zeigen sich bei externen Störungen robuster und viele gehen gestärkt daraus hervor. Die Erfahrung und die akutellen Beobachtungen zeigen, Erfolg und Misserfolg sind das Ergebnis der methodischen Herangehensweise der Unternehmen in und vor allem nach Krisenzeiten. Es lassen sich Muster ableiten – für erfolgreiches Krisenmanagement, für effektive Hochlaufkurven und profitable Wachstumspfade. Diese Krise wird ein Evolutionsbeschleuniger für einige Trends werden. Wir können nicht zurück, sondern es wird ein „New-Normal“ geben, adaptiert um neue Schwerpunkte in unserer Entwicklung:

Evolutionslinie 1: Digitale Services und Plattformen als Schwungrad

Insbesondere die Entwicklung digitaler Geschäftsmodell, Services und Plattformen wird dies beflügeln. Warum? Weil die Digitalisierung auch eine Vermeidungsstrategie für das Risikomanagement darstellt. Der Charme von Plattformen und Service-Modellen sind die neuen Möglichkeiten Risiko, Variantenkomplexität und Umsatzvolatilität in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Services haben den Vorteil, dass sie häufig kapitalarm skalierbar sind und auf einen bestehenden Kundenstamm aufbauen können. Sie bedeuten weniger Investitionskosten und bauen weniger auf physische Lieferketten. Das Ergebnis ist eine Risikodiversifikation und ein schnelleres Hochfahren nach einer Krise.

Evolutionslinie 2: Mehr Simulation

In einer chaotischen Welt steigt der Wert von Simulationen und Mustererkennung, da einfache Kausalzusammenhänge nicht mehr gelten. Katastrophen werden wir auch in Zukunft nur begrenzt verhindern können. Aber wir haben die Technologie dazu, auf ein gutes Stück Chaos zu verzichten und einige Überraschungen zu reduzieren. Was wir machen müssen, ist lediglich die Optionen in der Zukunft abzubilden. Engpässen und kritischen Schnittstellen in Lieferketten kann so das Überraschungsmoment genommen werden. Möglich wird das durch die Simulation denkbarer Umweltzustände und durch das Verschieben von Ad-Hoc-Katastrophenmanagement hin zur besonnenen Entwicklung von Präventivstrategien – basierend auf einer Vorwegnahme der Zukunftsszenarien durch digitale Zwillinge und künstliche Intelligenz.

Evolutionslinie 3: Hyperflexibilität mit Domain-Wissen als Anker

Die schöpferische Zerstörung ist nur sinnvoll, wenn ich weiß, was danach vom Unternehmenskern noch stehen bleiben soll. Sich immer wieder neu zu erfinden hat auch Grenzen, doch wo liegen die? Die Antwort lautet Domain-Knowledge. Dömanenwissen ist das im Unternehmen und in den Produkten kumulierte übergeordnete Anwendungswissen, was sozusagen den kleinsten gemeinsamen Nenner aller erfolgreichen Produkte ausmacht. Es sind die Erfahrung, die Fertigkeiten, die Kompetenzfelder, die für das Wertversprechen des Unternehmens maßgeblich sind. Das gute an Domain-Knowledge – es kann auch auf völlig andere Produkte, ja sogar Branchen übertragen werden.

Evolutionslinie 4: Mehr digitales Arbeiten

Das digitale Arbeiten von zuhause muss auch die Innovationskraft des Unternehmens erhalten. Mitarbeiter arbeiten immer häufiger von den unterschiedlichsten Orten aus. Home-Office ist mittlerweile gängige Praxis. Aber wie lässt sich die Ideengenerierung durch die Zusammenarbeit kreativer Köpfe dennoch nutzen? Die Antwort ist digitale Spielifizierung. Die Spielifizierung in Kombination mit der richtigen Plattform ist überall einsetzbar – auch im Homeoffice. Auch die Consumer Innovation lässt sich mittlerweile digital umsetzen. Kunden verfügen über immer mehr Know-how, sind kritischer und verlangen nach Lösungen, die sich sofort einsetzen lassen. Innovationen, die genau diese Bedürfnisse befriedigen, können abgeschottete F&E-Abteilungen nicht bieten. Spielifizierung lässt sich auch im Bereich Co-Kreation in den Innovationsprozess integrieren.

Evolutionslinie 5: Agilität wirklich verstehen und umsetzen

Agilität ist das Gegenteil von Planerfüllung. Die klassische Art der Planung wird durch die turbulenten technischen und wirtschaftlichen Umwälzungen obsolet. Wenn sich Ziele schnell ändern und die Zukunft neblig ist, dann macht Agilität Sinn. Jetzt verhält es sich aber mit der Agilität im Management so wie mit allen Modebegriffen. Manche nehmen den schnittigen Begriff in das eigene Vokabular auf und denken, die Ausrufung von Wortfeldern löst das Problem. Gelebte Agilität hängt auch am Changemanagement. Man muss den Mitarbeitern die Angst vor der Ungewissheit nehmen, nur dann können sie auch agil planen. Unsicherheit und schnelle Richtungswechsel werden zum New-Normal. Wer nach Agilitätsworkshops bereits den nächsten 10 Jahresplan feinjustiert, hat es schon nicht verstanden.

Evolutionslinie 6: Lean plus Robustheit

Lean Managements hat seine Bedeutung nicht verloren, aber es muss neu interpretiert werden. Eine zu einseitige Auslegung des Konzeptes führt dazu, dass einzelne Organisationseinheiten einem rigiden Sparzwang zum Opfern fallen und die zukunftsorientierte Handlungsfähigkeit des Unternehmens insgesamt gefährdet wird. Wo rigorose, aber kreative Cost-Cutter kostenattraktive, aber dafür sehr anfällige Lieferketten auslegen, ist das Unternehmen vielleicht nicht gewappnet für den nächsten externen Schock. Die aktuelle Managementmaxime lautet somit Lean und robust! Dazu gehört auch, regionale und lokale Liefernetzwerke zu stärken und auszubauen, Puffer vorzusehen oder Fallback-Optionen zu haben.

Evolutionslinie 7: Der Staat als Unternehmer

Wir dürfen eine wichtige Variable in unserem Wirtschaftsökosystem nicht übersehen: den Staat. Es zeigt sich in schlechten Zeiten wie wichtig diese Kraft in unserer sozialen Marktwirtschaft ist, gleicht sie doch aus, wo die unsichtbare Hand des Marktes in Zeiten großer Krisen einer Führung bedarf. In Notzeiten muss sich das Führungssystem wandeln: Unsere dezentralistische Selbstorganisation aus Angebot und Nachfrage muss um einen zentralen, staatlichen Krisenleitstand erweitert werden, der aktiv wird, wenn es nötig ist. Uns wird in der Krise auch bewusst, wie wichtig diese Führungsrolle ist, denn die Selbstregulation der Marktwirtschaft funktioniert nicht bei externen Schocks. Es sind gezielt Impulse eines Zentralorgans notwendig, um dem Gesamtsystem wieder in Richtung Gleichgewicht zu verhelfen. Der Staat wird zum Unternehmer, übernimmt er Bürgschaft für notleidende Betriebe.