Das Thema zum 30. MMK

INNOVATION – NACHHALTIGKEIT – RESILIENZ

Wachstum durch neue Wertmodelle

Der Wertekompass muss selbst bei den erfolgreichsten Unternehmen überarbeitet werden – und das gilt für alle Unternehmensbereiche. Die Ziele für die nächsten Jahre sind klar: Technologische Innovation, robuste und resiliente Unternehmensführung und gleichzeitig nachhaltiges Handeln. Aber wie lässt sich dies alles gleichzeitig umsetzen und wie integrieren Unternehmen diese Zieldimensionen in ein Wertmodell, dass für langfristige Stabilität, aber auch für agilen Kurswechsel und hohe Profitabilität sorgt?

Selbst gestandene Manager haben Respekt vor dieser Aufgabe. Wir können ihnen diese Aufgabe nicht abnehmen, aber auf unserem diesjährigen Münchner Management Kolloquium werden wir einige Lektionen teilen, die als Blaupausen für neue Wertmodelle dienen können, um die Leitfragen unseres Themas zu beantworten:

  • Wie lassen sich strategische Kursentscheidungen bewerten?
  • Wie entwickle ich ein werthaltiges Ökosystem?
  • Wie organisiere ich Innovation und Kreativität im Unternehmen?
  • Wie vereinbar sind Resilienz und Profitabilität?
  • Wie erzeuge ich nachhaltigen Unternehmenswert?
Thema 2023 - Wertemodell Münchner Management Kolloquium
Zieldimensionen in einem Wertmodell

1. Innovation lässt sich nicht erzwingen, aber organisieren

Innovation lässt sich nicht anordnen. Unternehmen müssen radikal an der eigenen Kultur arbeiten, wenn sie ein Nährboden für innovative Mitarbeiter sein wollen. Wie können Unternehmen also Innovation fördern? Ein paar Erfolgsformeln lassen sich destillieren.

Unruhe und Streit sind gesund in einer Innovationskultur!

Große Ideen entstehen selten im Alleingang von Unternehmen ohne externe Perspektiven. Die eigenen Überzeugungen innerhalb des Unternehmens müssen herausgefordert werden. Kritik und Interdisziplinarität sind gefordert und unterschiedliche Kompetenzen müssen mit am Tisch sitzen. Erfolgreiche Innovationen entstehen, wenn unterschiedlichste Menschen, mit den verschiedensten Hintergründen frei von Denkbarrieren an die emotionalen Bedürfnisse der Kunden von Übermorgen denken und auch streiten dürfen.

Belohnt den Mut und bestraft nicht das Risiko

Innovation in kleinen Schritten und kleinem Risiko reichen nicht mehr. Aber wir sollten nicht meinen, dass große Innovatoren nur gute Ideen produzieren! Wer an den Rand des erkennbaren Horizontes zielt, hat eine geringere Trefferquote als jemand, der nur auf Sicht agiert. Führungskräfte müssen den Mut haben, Risiko von ihren Mitarbeitern einzufordern. Innovation entsteht nur, wenn Mitarbeiter disruptive Ideen wagen. Aus der Komfortzone können Mitarbeiter nur geholt werden, wenn Sicherheits- und Bestandswahrung in deutschen Unternehmen zukünftig als verpönt gilt.

Teilt euer Wissen und schließt euch zusammen

Die neuen Wertversprechen an die Kunden erfordern immer häufiger auch die Kombination von Kompetenzen. Autos werden zu fahrenden Computern und das Software-Paket ist ebenso wichtig wie leistungsfähige Motoren. In digitalen Ökosystemen gibt es deswegen keine Einzelkämpfer mehr. Open Source, Cross-Industry-Partnerschaften und Think Tank Netzwerke und Consumer Innovation sind die Verschlagwortung von Strategien, die genau auf die Akkumulation und Kombination von Wissen abzielen.

 Zerstörerische Kreativität heißt nicht zwangsweise, die alten Produkte abzulösen

Der Irrglaube, man könne nur innovativ sein, wenn man ein neues Produkt in den Markt bringt, hält sich hartnäckig. Viele Erfolgsgeschichten von hochinnovativen Unternehmen laufen darauf hinaus, dass man Plattformen oder Services um die eigenen Produkte herumgestrickt hat. Die Grenzen zwischen Industrie und Dienstleistung verschwimmen. Bereits heute sind zehn Prozent der Dienstleistungen Industriedienstleistungen – Tendenz steigend!

Bringen Sie den Mitarbeitern bei, in Domain Knowledge zu denken!

Was bleibt die rote Linie, wenn wir alles ständig hinterfragen sollen? Kreative Zerstörung ist nur sinnvoll, wenn ich weiß, was danach vom Unternehmenskern noch stehen bleiben soll. Sich immer wieder neu zu erfinden, hat auch Grenzen, doch wo liegen die? Die Antwort lautet Domain-Knowledge.

Dömanenwissen ist das im Unternehmen und in den Produkten kumulierte übergeordnete Anwendungswissen, was sozusagen den kleinsten gemeinsamen Nenner aller erfolgreichen Produkte ausmacht. Es sind die Erfahrungen, die Fertigkeiten, die Kompetenzfelder, die für das Wertversprechen des Unternehmens maßgeblich sind. Das Gute an Domain-Knowledge – es kann auch auf völlig andere Produkte, Geschäftsmodelle, ja sogar Branchen übertragen werden.

Schult möglichst viele Mitarbeiter in Data Science!

Data Science ist der Versuch, betriebswirtschaftliche Zusammenhänge mathematisch abzubilden. Am Anfang jedes Projektes steht die Hypothese – also die Überzeugung, dass gewisse Datenmuster statistisch mit den Variablen zusammenhängen, für die man sich interessiert – Vertriebsdaten, Engpässe, Fehlteile oder auch schwache Signale, welche Unheil im Materialstrom ankündigen. Ziel ist es, Datenmuster systematisch auszuwerten, um bessere Entscheidungen zu treffen – und das geht heute schon in allen Unternehmen, die ein ERP-System nutzen.

Und es geht eben nicht darum, mit der Glaskugel, die Zukunft zu prognostizieren! Data Science hat auch nicht zwangsweise etwas mit KI zu tun. Es geht darum, einen systematischen Ansatz für das Lernen aus Daten zu entwickeln. Was Data Science bedeutet und was nicht, was möglich ist, was man von bestehenden Use Cases aus anderen Branchen lernen kann und warum man auch mit vermeintlich schlechten Daten lernen kann, ist eine Kompetenz, die geschult werden muss. Nur wenn in jeder Abteilung mindestens eine Person die Möglichkeiten und Potenziale versteht, kommt die datengetriebene Lernkultur ins Rollen.

Leitfragen Münchner Management Kolloquium
Leitfragen zum Thema des 30. Münchner Management Kolloquiums

2. Nachhaltigkeit muss als Werttreiber statt als Verzichtsgebot verstanden werden

Ohne gesteigerte Ressourceneffizienz bedeutet die Idee der Nachhaltigkeit, jetzt auf etwas zu verzichten, um in der Zukunft einen Vorteil zu haben. Das ist aber nicht die Lösung, denn die Zukunft ist weit weg und hat einen gigantischen Einfluss auf die Wertebilanz, welche jeder Mensch ganz automatisch für sich anstellt. Menschen handeln nämlich ganz und gar nicht rational in ökonomischen Situationen. Sie gewichten die Gegenwart deutlich stärker als die Zukunft, scheuen vor Risiken zurück und reagieren empfindsam, wenn man Ihnen eine liebgewonnene Gewohnheit wegnehmen will. 

Allein die Aufforderung zum Verzicht wird also wenig zur Transformation beitragen. Ohne Anreize, welche auf die Präferenzstrukturen der Kunden abzielen, wird die Transformation zu mehr Nachhaltigkeit nicht gelingen. Konsumverzicht als von heute, um die Chancen auf mehr Ressourcenverfügbarkeit in der Zukunft zu steigern, wird als einzige Strategie nicht reichen, um das Problem zu lösen und um Menschen zu überzeugen. 

Um nachhaltige Technologien also wettbewerbsfähig zu machen, ist Innovation notwendig. Die gute Nachricht ist: KI ist eine Schlüsseltechnologie, um genau dieses zu erreichen. Da jedes System von Input- und Outputbeziehungen geprägt ist, bedeutet Nachhaltigkeit für ein definiertes System, dass daraus nicht mehr verbraucht werden darf, als wieder rückgeführt oder sich regenerieren kann.

Es bedeutet also nicht zwangsweise einen Konsumverzicht, sondern auch eine effizientere Nutzung oder eine effektivere Rückführung oder Regeneration wirken nachhaltig. Verschwendungsarme Organisationen, schlanke Logistikstrukturen, fehlerfreie Produkte oder Kundenorientierung zu möglichst geringen Kosten sind alles Ergebnisse dieser Bemühungen. Nun ist die künstliche Intelligenz eine bahnbrechende Technologie, die bereits etablierte Methoden auf einen völlig neuen Reifegrad hebt. Die Hebel für die Nachhaltigkeit sind hierbei Fehlerreduzierung, Mustererkennung, Prädiktion und Effizienzsteigerung. Die frühzeitige Erkennung von Fehlkonstruktionen durch den digitalen Zwilling reduziert den Ausschuss, der sich sonst beim Anlauf auf dem Montageband ergeben hätte.

Verknüpfte man autonome Autos mit einer orchestrierenden Intelligenz, könnten diese miteinander kommunizieren, sich über die individuellen Routenpläne austauschen, Geschwindigkeiten justieren und somit Staus vermeiden – weniger CO2 bei gleichem Streckenergebnis. Fehlerreduzierung, Effizienz, Mustererkennung und Prädiktion sind die Erfolgsformeln der künstlichen Intelligenz und damit wie gemacht, um nachhaltigeres Ressourcenmanagement zu ermöglichen.

3. Resilienz bei Schocks ist eine neue Kernkompetenz

Gute Manager schaffen die Grundlage für Profitabilität und sind gut darin, lukrative Opportunitäten aufzuspüren. Es geht aber nicht nur mehr um kurzfristige Rendite. Was nun als Kernkompetenz hinzukommt, ist die Fähigkeit, Schocks standzuhalten sowie aus eigener Kraft – und vor allem schnell – wieder gestärkt auf den Erfolgsweg zurückzufinden.

Die Führung in Sachen Resilienz erfordert kreatives Denken, Problemlösungen auf der Grundlage unvollständiger Informationen und die Bereitschaft, aus Krisen und Schocks zu lernen und sich darauf einzustellen. Eine defensive Haltung und routiniertes Denken verhindern, dass sich das Unternehmen im nächsten Aufschwung neu ausrichtet und sich neu erfindet. 

Eine weitere Hürde ist die organisatorische Vergesslichkeit. Resilienz ist keine Kompetenz, die das Tagesgeschäft prägt, große Schocks treten nicht ständig auf. Die Bedeutung der Resilienz kann zwischen Krisen in Vergessenheit geraten. Diese lösen zwar große Dynamiken und auch Investitionen aus, aber die nächste Krise ist nicht unbedingt als Wiederholung der Vorherigen zu erkennen. Mit der Zeit versiegen die Bemühungen wieder und neue Führungskräfte (oder auch die alten) verschieben die Prioritäten wieder zum Tagesgeschäft. Das Einzige, was hilft: strategische Resilienz nicht als isolierte Initiative begreifen, sondern als Webmuster des gesamten Strategieprozesses. Nur dann sind die Chancen hoch, nicht wieder in alte Muster zu fallen. 

Die Quintessenz der Lektionen aus den letzten Jahren ist, dass sich das Risikomanagement in der Vergangenheit eher auf eine kleine Anzahl genau definierter Risiken – vor allem finanzieller Natur – konzentrierte. Der nächste Reifegrad zu einem Resilienzmanagement ist ein breiteres Mandat. Resilienzmanagement ist in die langfristige Strategieentwicklung eingebunden, hat eine starke Marktperspektive und ist direkt an die Unternehmensspitze angedockt. 

Es ist kein Add-on zu bestehenden Prozessen, sondern eine neue Webart und ein neues Wertmodel. Man könnte sagen, es ist ein neues und besseres Risiko-Governance-Modell. Auch waren viele Unternehmensführer davon überzeugt, dass die wichtigsten Maßnahmen darin bestehen werden, die Risikokultur zu verbessern und die Widerstandsfähigkeit stärker in den Strategieprozess zu integrieren. Wer die Mitarbeiter auf diese Reise nicht mitnimmt, dem nützen auch die besten Risikomodelle nichts.

Die Herausforderung besteht nun also darin, aus dem reaktiven Krisenreaktionsmodus herauszukommen und ein Resilienzverständnis dauerhaft in andere Kernfunktionen zu integrieren. Nicht unbedeutend dabei ist der Balanceakt zwischen zentraler Weisung und dezentraler Autonomie. Das Management muss also immer die Frage beantworten, wie viele Zentralismus ist gesund oder gar überlebenswichtig und wie verankere ich eine dezentrale agile Kultur, welche vorahnend und dabei gleichzeitig entscheidungsfreudig ist?

So wie es aussieht, wird es unsere Aufgabe für mindestens die nächsten Monate sein, aus den vereinzelten Blaupausen ein Gesamtkonzept zu entwickeln, wie sich Innovation, Nachhaltigkeit und Resilienz in einem schlüssigen Gesamtkonzept verbinden lassen.

Wir wollen Sie zu unserem 30. Münchner Management Kolloquium einladen, um die Lessons Learned erfolgreicher Unternehmen aufzuzeigen, wie Wachstum durch neue Wertmodelle erreicht werden kann. Über 80 Referierende aus Unternehmen und Wissenschaft werden gemeinsam zu diesem Thema diskutieren und die eigenen Lektionen und Best Practices vorstellen.

Weiterführende Informationen zum Thema und den angesprochenen Herausforderungen erhalten Sie auf der Website der TUM sowie der Unternehmensberatung TCW:

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